Ci troviamo in un momento storico contraddistinto da profondi cambiamenti, sia dal punto di vista socio-economico che, soprattutto, dal lato tecnologico (Big Data, IOT, ecc.). La sfida che ci aspetta richiede che la nostra reazione sia un misto di tempismo, lungimiranza, anticipazione e adattamento: in altre parole, sarà il momento di mettere in campo, ancora
una volta, tutto il nostro talento.
Non è possibile evitare il cambiamento: questo ci impone a volte di ripensare le certezze che fino a ieri possono averci permesso di avere successo, di uscire dalle nostre zone di conforto e di confrontarci con nuovi scenari, sicuri di quanto ci ha contraddistinto fino ad ora, garantendoci un capitale di conoscenza e metodo, un approccio identitario all'innovazione.
MTU è chiamata oggi a rispondere a momenti e fasi di passaggio che ci coinvolgono indipendentemente dalle nostre decisioni, imponendoci una riflessione non limitata all’oggi, ma che sia in grado di definire cosa sarà MTU per i prossimi 5, 15 o 20 anni.
Per questo lavoriamo quotidianamente su scenari in continua evoluzione. E per questo abbiamo pensato di raccontare questi contesti unitamente ai talenti del nostro gruppo che sono in gioco in ogni momento: siamo una comunità di persone con molteplici abilità e qualità, in grado di fronteggiare anche sfide nuove ed inattese.
È sotto gli occhi di tutti il fatto che il mercato automotive stia attraversando una fase epocale di trasformazione: l’avvento dei veicoli elettrici, l’evoluzione delle normative e la necessità di ridurre le emissioni, hanno implicazioni già attuali. Presto, a fronte dei circa 90 mln di veicoli venduti al mondo ogni anno, quasi tutti dotati di motore a combustione interna, pochi ibridi e quasi nessun elettrico, è probabile che si salga anche sopra ai 100, magari 110 milioni di veicoli per anno dei quali almeno 25% (con differenze sostanziali tra Cina, Usa ed Europa) riguarderà motori elettrici. Nella maggior parte dei futuri veicoli sarà disponibile molta più energia elettrica all’interno del veicolo, con il passaggio ai famigerati 24 o 48 V. Perciò molti sistemi ausiliari come le pompe dell’acqua diverranno verosimilmente di tipo elettrico, e per quanto piccolo sia il contributo della tenuta, dovremo essere pronti a fornire pompe con delle tenute sempre più performanti in termini di riduzione di potenza assorbita e quindi in ultima analisi di consumi ed emissioni CO2. Grazie alla nostra costante ricerca di innovazione tecnologica dei materiali, abbiamo già la soluzione per questi casi, a volte mutuandola da altri settori: il carbone, il carburo di silicio con la porosità laser e il PTFE.La tendenza sarà quindi quella di sviluppare pompe elettriche più piccole, ma con range operativi in termini di temperatura e portata del tutto simili a quelle utilizzate negli degli elettrodomestici.
Verosimilmente, le stesse esperienze e soluzioni messe a punto per il settore elettrodomestico potranno allora tornare utili al settore automobilistico.
Questa fase di passaggio richiederà un necessario adattamento, ma non deve spaventare: con l’avvento di veicoli elettrici, potrebbero addirittura aumentare i casi di utilizzo di pompe per il raffreddamento. Cambieranno i concetti e il numero o le dimensioni delle pompe: ma le nuove produzioni avranno a vedere con gli stessi problemi per cui le competenze finora maturate sono ancora determinanti per il successo sul mercato.
Nei veicoli elettrici, oltre a tutte le pompe necessarie per raffreddare anche il pacco batterie e elettronica di controllo del pacco batterie e del motore, per alcuni motori di trazione con potenza maggiore è necessario un raffreddamento all’interno del rotore, non solo nella camicia esterna. In questi motori, che sviluppano più calore, anche come perdite di tipo elettrico ed elettromagnetico, si può far circolare appunto del fluido all’interno del rotore, con la necessità di realizzare un circuito che necessita di giunti e guarnizioni rotanti (che arrivano a 20-25.000 giri al minuto) per cui le tenute per alberi rotanti, di tipo più semplice finora usate per la maggior parte, in solo elastomero non sono più sufficienti ad assolvere il loro compito. Anche il veicolo completamente elettrico ha poi la necessità di funzioni di raffreddamento o di riscaldamento per l’abitacolo. Quasi tutti i sistemi hanno necessità di pompe e quindi auspicabilmente tenute. I fluidi e le condizioni operative sono molto simili a quelli che già oggi conosciamo, ecco il motivo per cui l’esperienza sviluppata da MTU nel disegnare soluzioni efficaci rende le nostre competenze molto idonee anche per fornire soluzioni in questo nuovo scenario:
abbiamo sia le risposte adatte che le competenze tecniche necessarie.
Questo è di nuovo per noi un punto di partenza. Certamente, sarà necessario aumentare le nostre competenze, dal momento che se non altro cambieranno i nostri interlocutori: ci troveremo di fronte aziende che fanno pompe elettriche costruite differentemente, e per interfacciarci e dialogare con loro avremo bisogno di competenze maggiori e più specifiche per i motori elettrici di trazione: le componenti elettromagnetiche si affiancheranno a quelle puramente meccaniche. Noi dobbiamo essere in grado di adattarci al cambio di mercato, continuando a sviluppare soluzioni e materiali, presidiando la nostra presenza globale e intessendo opportune collaborazioni.
Una crescita ottimale è sempre un mix tra la tecnologia di base che deve continuare ad essere alimentata, e le nuove competenze specifiche che devono essere acquisite in tempi brevi,
e lo si fa principalmente prevedendo collaborazioni con aziende complementari, che ci permettono risposte rapide senza attendere i tempi di crescita endogena. In passato MTU ha fornito anche applicazioni a baso contenuto tecnologico, settore dove ora trova terreno fertile la concorrenza low-cost. Dobbiamo farci trovare preparati a vedere diminuire i mercati poveri (after market), e dobbiamo vincere le sfide sui nuovi progetti e scenari, che uniti a quelli congiunturali dovuti alla crisi dei diesel possono determinare una minore esigenza di risorse produttive, che ci impongono una trasformazione e un ripensamento funzionali al nuovo contesto. Per entrare nei nuovi progetti abbiamo bisogno di una nuova ridistribuzione di capacità tecniche e di una capacità di risposta dell’azienda alle nuove richieste del mercato.
Questo perché il focus primario non può che essere il cliente: le sue esigenze vanno incontrate, è a questo che in fondo servono i prodotti.
E oggi per chi lavora nel settore del raffreddamento, le nuove esigenze si traducono in circuiti a più rami, tutti dotati di più pompe, ma di tipo elettrico. Le persone che servono per affrontare questo passaggio sono vitali per non restare indietro, ed avere un vantaggio oggettivo nel passaggio alla fase produttiva.
Anche il mercato industriale sta attraversando una fase di evoluzione. Non tanto a livello tecnologico, quanto in relazione a due altri elementi fondamentali come presidio ed equilibrio di mercato. Fino ad ora, nel campo delle tenute meccaniche industriali la parte da leone l’hanno sempre fatta le pompe per acqua (90%), e MTU in questo campo è presente da anni. Ma queste applicazioni stanno diventando sempre più comuni: la tecnologia ormai è molto diffusa, meno distintiva, orientata a divenire una “commodity”. In casi come questo il costo diviene la sola discriminante, molto più della tecnologia in sé. E nella guerra al prezzo i paesi low cost (Cina e India) la fanno da padrone, dal momento che oggi sono arrivati a giocarsi questa partita ovunque, non solo in casa loro.
L’Europa sta reagendo su più fronti, cercando di alzare l’asticella con armi burocratiche e normative come certificazioni e livelli minimi di qualità, non solo per quanto riguarda le tenute ma anche per i costruttori di pompe.Il mercato sta cambiando e ci impone un cambiamento conseguente. Rispondiamo alle sollecitazioni in due modi: non perdendo contatto con il mercato che abbiamo avuto fino ad ora, portando in campo soprattutto nuovi materiali; oppure cercando di diversificare e entrando in mercati che fino ad oggi non avevamo. Questo principalmente lo possiamo fare tramite acquisizioni di aziende che hanno già la tecnologia o le applicazioni su cui noi non abbiamo ancora mai lavorato: così ad esempio abbiamo fatto in Germania con un ramo di azienda della NIDEC GPM e da ultimo in Canada con l’acquisizione di Fugesco:
aumentando il talento di MTU con il know how di una azienda specializzata in tenute di larghissimo diametro e nel settore idroelettrico.
Questo ci permette di non impiegare 10 anni per arrivare allo stesso punto a cui possiamo trovarci oggi grazie a questa politica di acquisizioni. Si gioca così su terreni diversi, in “tornei” differenti: non solo in quello relativo alle pompe, ma anche in contesti influenzati dalle energie rinnovabili. Il mercato non è più disposto a pagare per le commodities, per cui è vitale evolversi con nuovi materiali, attirare l’attenzione di nuovi clienti.
In questo scenario, diventa ancora più importante avere un approccio proprio di MTU alle evoluzioni, alla comprensione del cambiamento e alla crescita di tutto il gruppo. L’acquisizione non si riduce mai solamente ad una annessione nuovi spazi di mercato, ma anche di prodotti e tecnologie che entrano in un percorso premiante:
il nostro talento sta nel fare si che 1+1 dia come risultato 3.
Tutta l’esperienza così acquisita deve diventare di sistema, per poter essere usata non solo in modo specifico, limitata alle applicazioni che si incorporano, ma diventano un valore aggiunto a disposizione di tutto il mondo MTU.
È naturale ma non scontato accorgersi di quanto lo scenario condiziona l’emersione di particolari tipi di talento. È sicuramente il caso di Huhnseal, che come core business ha la costruzione di tenute meccaniche ma fortemente focalizzata su prodotti customizzati, ingegerizzati e progettati per le specifiche di clienti di tipo primo impianto (OEM). Ogni talento corrisponde ad una vocazione, e la vocazione di Huhnseal è questa. Non abbiamo un catalogo, tutte le nostre soluzioni sono su misura. Sicuramente un tratto di identità distintivo e premiante, da rafforzare al futuro.
Il settore alimentare gode attualmente di ottima salute, ed è attualmente il settore trainante. Abbiamo dei clienti internazionali che si stanno spostando dall’Oil and Gas verso il food and beverage: è un settore strategico, che difficilmente conoscerà crisi, e in cui gli standard igienici, sanitari e di sicurezza non possono che diventare sempre più stringenti, anche in quei paesi tradizionalmente legati al low cost. Progettare e realizzare tenute meccaniche per macchine che processano prodotti alimentari è un passaggio cardine di tutta questa catena industriale, e per questo ci aspettiamo una crescita anche in questi posti, con l’implementazione di nuovi standard di sicurezza. Buone indicazioni arrivano anche dai settori come il cartaceo, il minerario, il farmaceutico, e dei prodotti abrasivi.
Allo stesso tempo, il mutare di sensibilità, comportamenti e abitudini a livello planetario implica un cambiamento di dinamiche che si riflettono direttamente sui mercati, sulla produzione industriale e sulla capacità di risposta.
Dal momento che una importante parte di end-user (in fondo, sono loro a determinare tutto) sente sempre più stringenti temi come l’ecologia e le certificazioni di qualità, alcuni settori come quello del riciclo dei materiali organici permettono di essere visti in chiave molto positiva per gli sviluppi futuri. Clienti che tradizionalmente lavorano con i prodotti cartacei, stano aggiungendo al loro business anche il trattamento delle biomasse, creando interesse e richieste maggiori di tenute meccaniche per applicazioni di agitatori per il processamento di bio masse, soprattutto in Europa).
Il talento di Huhnseal entra in gioco proprio qui, nella capacità di soddisfare richieste che altri non sanno o non possono soddisfare, soprattutto perché hanno prodotti a catalogo, standardizzati, grazie anche all’alta percentuale di ingegneri presenti in azienda: tutto nasce dalle grandi capacità ingegneristiche del nostro team.
Noi cerchiamo continuamente quello che gli altri non fanno o devono lasciare indietro, e sono diverse le aree di potenziale sviluppo, come il Nord America e la Cina, oltre al mercato Europeo, nostro punto di riferimento dove comunque abbiamo margine di crescita.
Quello che risulta vincente è poi la capacità a livello commerciale di ottimizzare le potenzialità progettuali del nostro team, con una modalità di lavoro e di vicinanza al cliente che realizza a tutti gli effetti una partnership profonda: la tenuta esce dall’azienda esce con il marchio del cliente, così come i ricambi, dando ai nostri clienti la possibilità di business aggiuntivo. Gli interventi di assistenza presso gli utenti finali sono fatti assieme al cliente primo impianto, a suo nome. del nostro cliente. Proteggiamo in tutto e per tutto il nostro cliente.
Capacità e flessibilità ingegneristica, protezione, adattamento e personalizzazione delle soluzioni. Ecco il nostro talento multiforme, che pervade Huhnseal in ogni reparto e in ogni fase di lavoro.
Il progetto H.E.RO. (Harsh Enviroment Rotary joint) è una attività che rientra all’interno delle strategie di diversificazione introdotte da MTU, per trovare nuove opportunità in mercati ad alto valore aggiunto, come in questo caso quello dei sistemi di tenuta per condizioni di lavoro gravose. Condizioni tecnicamente impegnative, alle quali si aggiunge e la particolarità dello sviluppo del prodotto in un rapporto di co-progettazione con il cliente, non trattandosi di un sistema di tenuta a catalogo. I componenti innovativi, che scaturiscono dall’attività del reparto R&D vengono installati in macchinari ed impianti a volte essi stessi prototipali, e la loro progettazione deve tener conto, oltre alle specifiche tecniche, anche delle condizioni reali in cui essi lavorano. Per questo è fondamentale, oltre ad una fase preliminare di studio di fattibilità, la costruzione degli strumenti di misura e di verifica che ci consentano di misurare e capire il comportamento del nuovo dispositivo. Il prototipo quindi, nella fase a valle della sperimentazione condotta nella nostra sala prove, viene messo a disposizione del cliente per effettuare i primi test in ambiente reale, con i parametri di lavoro non più simulati in laboratorio. È la fase di tuning più complessa e delicata con tutte le criticità del caso.
Il contesto del progetto H.E.RO., ovvero giunti rotanti ad elevate prestazioni per applicazioni gravose, rappresenta un esempio evidente di come il reparto R&D, dopo aver concepito e realizzato il prototipo 0, si sia coordinato con in cliente per creare una solida partnership che permettesse la messa a punto finale. In questo caso, non è sbagliato dire che le condizioni gravose sono state tali non solamente per il dispositivo di tenuta, ma anche per chi ha lavorato al progetto! In particolare nel caso dello sviluppo di giunti per impianti CSP (Concentrated Solar Plant) e per torri di perforazione, tutto l’ambiente di lavoro è particolarmente esasperato da condizioni ambientali e tempistiche serrate. Ma questo rende ancora più orgogliosi del risultato.
H.E.RO. ha visto lo sviluppo di giunti rotanti in grado di sopportare altissime pressioni, oltre i 500 bar, e gestire fluidi che arrivano ad oltre 500°C.
Quando ci si confronta con applicazioni che vanno ad esplorare nuovi mercati, il progetto mette seriamente alla prova l’esperienza e le capacità delle persone che lavorano in azienda. É una sfida che coinvolge e sollecita le capacità di tutti: quando ci si trova in condizioni difficili si devono serrare i ranghi. Si scoprono in quei momenti sinergie e forze inaspettate, evidenti e importanti, che rafforzano il senso di appartenenza al progetto ed all’azienda. Diventa naturale poi provare affetto ed orgoglio per le soluzioni trovate.
Ci sono chiaramente anche difficoltà e ostacoli, attriti e momenti di tensione, non ultimo le minacce di alcuni mercati del far-east che non si fanno scrupoli a mettere in atto quanto nelle loro possibilità per acquisire nuove tecnologie: dal reverse-engineering fino al tentativo di depositare brevetti su soluzioni brevettate da MTU. Inoltre la gestione del gruppo di lavoro è determinante, in quanto deve poter coniugare la prosecuzione delle attività standard in parallelo con l’inseguimento di nuove sfide, che divengono sia tecniche che organizzative. Questo sapersi mettere in gioco impegnandosi in progetti innovativi, che si discostano dalle attività tecniche di routine, porta con se elementi da un lato stimolanti e dell’altro destabilizzanti. L’attività di ricerca per sua natura ha un elevato fattore di rischio e di stress, e sono in genere necessari molti cicli di revisione del progetto iniziale per aumentare il livello di affidabilità.
Per H.E.RO. abbiamo dovuto realizzare dei banchi di test che arrivassero a 500 bar. Le prime volte che abbiamo toccato i 100 bar di pressione, la tensione nella squadra di lavoro era palpabile. Poi piano piano si padroneggia il nuovo contesto, e questo si trasforma in crescita e nuovo know how. Si tratta di una azione continua nell’uscire dalla confort-zone: lavorare al limite, con un piede nell’ignoto, è il modo per allargare le le opportunità di mercato dell’azienda. H.E.RO. ha portato MTU su Piattaforme di Perforazione Petrolifera on—shore e nei Sistemi di Giunti Rotanti per Sistemi CSP (Concentrated Solar Plant), sistemi di produzione di energia che usano l’Energia solare concentrata da degli specchi parabolici. Il primo contesto alza l’asticella della nostra esperienza dal punto di vista delle pressioni (> 500 bar). La parte del solare termodinamico lo fa per le elevate temperature in un contesto di fluidi di lavoro aggressivi. L’obiettivo di MTU è sviluppare le proprie possibilità esplorando nuovi mercati e sviluppando nuove conoscenze, per avere anche ricadute e contaminazioni in altri ambiti.
H.E.RO. ci ha portato ai confini del pianeta, o per lo meno del nostro “mondo conosciuto”:
dall’Arabia Saudita al deserto del nord ovest della Cina al confine con la Mongolia; ci ha permesso di vedere la neve nel deserto. È il nostro piccolo grande racconto epico, che ci ha portato a confrontarci con realtà completamente differenti dalla nostra anche dal punto di vista umano, di contesto, di ambiente e di esperienza. E forse questo aiuta a abbandonare vecchie abitudini per nuove soluzioni non standardizzate. Le sollecitazioni che arrivano direttamente dal contesto e dall’ambiente esterno sono fondamentali per riuscire a sviluppare un nuovo approccio.
Esistono alcune competenze trasversali che supportano e ottimizzano quelle professionali. Da tempo siamo arrivati alla conclusione, non così scontata, che non è sufficiente un bravissimo tecnico per essere poi alla fine una persona incisiva per il proprio ruolo, per il successo dell’azienda e per raggiungere i risultati individuali: quello che spesso manca è appunto il collegamento tra le qualità tecniche e quale trasversali o soft. Spesso si commette l’errore di mettere a capo di processi persone ineccepibili dal punto di vista tecnico ma con scarse capacità di gestione, non solo del personale ma anche di altri aspetti, come la capacità di valutare i risultati del lavoro svolto.
In MTU abbiamo deciso di affrontare questa problematica, realizzando quello che è stato uno dei passaggi più belli ed interessanti degli ultimi anni, ovvero la knowledge inventory. Abbiamo attuato una rilevazione capillare delle competenze di tutti i dipendenti di MTU, utilizzando una metodologia semplice ma molto efficace che ci permette, attraverso una nostra piattaforma HR proprietaria, di profilare tutte le hard skill (competenze professionali) e soft skill (competenze complessive) dell’azienda. Attraverso la creazione di una radar chart siamo dunque in grado di individuare e rappresentare tutti i talenti di una persona, e di confrontarli poi con quelle che dovrebbero essere le competenze del profilo ideale per quel dato ruolo, potendo quindi osservare in modo visivamente intuitivo e immediato eventuali gap, giudicarne la dimensione e decidere dove intervenire.
È grazie a questo lavoro che abbiamo deciso, ad esempio, di intervenire sull’intelligenza emotiva. Avevamo notato che c’erano delle fortissime carenze in questo senso, ancora non del tutto colmate. Quando si parla di competenze complessive, si parla di tratti dipendenti anche dal carattere, per cui per ottenere un miglioramento non è sempre sufficiente sensibilizzare le persone.
Abbiamo quindi attuato dei percorsi di coaching, affiancando alle persone che ne avevano bisogno psicologi del lavoro, che conoscevano bene l’azienda e le problematiche, per cercare il più possibile di colmare questi gap.
Possiamo sostenere orgogliosamente che il nostro approccio al talento è davvero a 360 gradi: l’errore più grande che si possa fare è restare circoscritti al concetto di talento inteso solamente come talento di tipo professionale. Il profondo cambiamento in corso nel modo di lavorare di oggi coinvolge anche gli aspetti strumentali (intesi come risultato dell’evoluzione tecnologica) del lavoro stesso, ed è il risultato di molteplici dinamiche (basti pensare alle implicazioni della digital transformation) che stanno imponendo un cambio radicale ai vecchi modi di lavorare e di vedere le cose.
C’è talento in MTU, anche se spesso è dislocato differentemente da come ci si poteva immaginare:
abbiamo scoperto diverse "sacche” di talento inespresso, come al contrario sono emersi anche casi di talento sopravvalutato o male utilizzato. Under e Over value convivono naturalmente in ogni organizzazione: noi abbiamo deciso di mapparle e metterle a sistema, facendo emergere certe sensazioni. Siamo riusciti a individuare situazioni del genere e ci siamo resi conto che quelli che erano talenti in difficoltà, perché magari collocati al posto sbagliato, potevano essere ottimizzati spostandoli in un’altra area. La validità delle persone non è mai messa in dubbio: spesso ciò che era sbagliato era la corrispondenza tra talento e ambito di applicazione, tra posizione e ruolo. Il miglioramento è stato evidente e soprattutto è stato percepito.
Quindi, ribadendo, il talento professionale è condizione necessaria ma non sufficiente e l’intelligenza emotiva, tra le soft skill, rappresenta l’elemento di integrazione più importante in assoluto.
Interventi come il nostro hanno quasi sempre risultati positivi, ma andrebbero fatti di continuo. La capacità di cambiamento di ognuno deriva dalla frequenza dello stimolo, della sollecitazione a cambiare e ad adattare il proprio carattere: infatti, il problema della resistenza al cambiamento è comune a tutti gli ambiti umani e l’assenza di un presidio continuo consente un meccanismo, comprensibile, di reazione che tende a riportare la situazione al suo stato iniziale. Il percorso a supporto dei nostri talenti, svolto fino allo scorso anno, è stato impegnativo sia per l’azienda che per le parsone coinvolte. Ora siamo nella fase fondamentale di mantenimento, di monitoraggio, che parte però da un risultato ormai consolidato.
Lavorare sullo sviluppo delle persone e del loro talento è un processo motivante per l’azienda e in fondo è la vera mission della gestione delle risorse umane. L’importante è riuscire ad introdurre un metodo di valutazione avvolgente, solido e pagante, che non sia calato dall’alto, ma che sappia coinvolgere tutti i livelli e tutte le persone, e soprattutto che abbia come obiettivo quello di produrre una migliore convergenza tra ruoli e talento individuale.
In MTU abbiamo condotto assessment completi con le risorse chiave, al fine di individuare percorsi di crescita personali adeguati.
In molti hanno ringraziato l’azienda, avendo percepito l’attenzione nei propri confronti, si sono sentiti correttamente valutati e hanno riscontrato risultati nell’impegno preso per il proprio sviluppo personale. C’è anche, ovviamente, chi ha digerito male l’approccio, ma sono molto spesso l’insicurezza e la paura di far emergere aspetti ritenuti negativi del proprio carattere che determinano atteggiamenti negativi; questo comportamento è perfettamente comprensibile, e riguarda tutti, anche e soprattutto i manager. Un elemento oggettivo di valutazione dell’intervento, che dipende anche da altri fattori, è la rilevazione del clima aziendale.
Come dato generale, è cresciuta in modo significativo proprio la parte connessa all’impegno personale, alla motivazione e alla fidelizzazione verso l’azienda: siamo convinti che gran parte questo incremento derivi dall’attività svolta.
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